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企業運營千頭萬緒,管理與質量是永遠不變的真理。隨着市場競爭的日趨激烈,質量管理工作也日益受到我們公司的重視,但是,傳統的質量管理模式已很難適應現代市場經濟的要求。在經濟全球化的背景下,我公司引進一項全新的質量管理模式,這個模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大公司中推行並取得立竿見影的效果,並且引起歐美各國企業的高度重視,這項管理便是6西格碼模式。

西格瑪原文為希臘字母sigma,其含義為標準偏差。6西格瑪意為6倍標準差,在質量上表示每百萬坏品率少於3.4。

6西格瑪模式着眼于揭示生產流程中每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤,這些缺陷和失誤包括產品本身、產品生產的流程、包裝、轉運、交貨延期、系統故障、不可抗力等等。大多數企業運作在3至4西格碼的水平,這意味着每百萬個機會中已經產生6210至66800個缺陷,這些缺陷將要求生產者耗費其銷售額的15%30%進行彌補。而一個實施6西格碼模式的公司僅需耗費年銷售額的5%來矯正失誤。

6西格瑪模式是一種自上而下的革新方法,它由企業最高管理者領導並驅動,由最高管理層提出改進或革新目標(這個目標與企業發展戰略和遠景密切相關)、資源和時間框架。推行6西格瑪模式可以採用由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC)構成的改進流程。

則DMAIC流程可用於以下三種基本改進計劃:

6西格瑪產品與服務實現過程改進。

6西格瑪業務流程改進。

6西格瑪產品設計過程改進。

這種革新方法強調定量方法和工具的運用,強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。

推行6西格碼模式要求企業從上至下都必須改變我一直都這樣做,而且做得很好的慣性思維。6西格碼模式不僅專注于不斷提高,更注重目標,即企業的底線收益。假設某一大企業有1000個基層單元,每一基層單元用6西格碼模式每天節約100美元,一年以300天計,企業一年將節約3千萬美元。通過實施模式,企業還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。

典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法(包括硬工具和軟工具)的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。

管理的實施程序

  (一)辨別核心流程和關鍵顧客
  隨着企業規模的擴大,顧客細分日益加劇,產品和服務呈現出多標準化,人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識,是實施6σ管理的第一步。
  1.辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節,如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等,它們直接關係顧客的滿意程度。與此相對應,諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程,對核心流程起支持作用,它們與提高顧客滿意度是一種間接的關係。不同的企業,核心流程各不相同,回答下列問題,有助于確定核心流程:
  (1)企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務?
  (2)怎樣確切地對這些流程進行界定或命名?
  (3)用來評價這些流程勣效或性能的主要輸出結果是什麼?
  2.界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中,應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下,以免掩蓋主要內容,抓不住工作重點。對於關鍵顧客,並一定是企業外部顧客,對於某一流程來說,其關鍵顧客可能是下一個流程,如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。
  3.繪製核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上,將核心流程的主要活動繪製成流程圖,使整個流程一目瞭然。
  (二)定義顧客需求
  1.收集顧客數據,制定顧客反饋戰略。缺乏對顧客需求的清晰了解,是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門,如人力資源部,也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於:
  (1)將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動,看作是長期應優先處理的事情或中心工作。
  (2)聽取不同顧客的不同反映,不能以偏概全,由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。
  (3)除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外,積極採用新的顧客反饋方法,如顧客評分卡、數據庫分析、顧客審計等。
  (4)掌握顧客需求的發展變化趨勢。
  (5)對於已經收集到的顧客需求信息,要進行深入的總結和分析,並傳達給相應的高層管理者。
  2.制定勣效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求,應分別制訂勣效指標,如在包裝食品訂貨流程中,服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預通知服務、顧客收貨后滿意程度監測等,產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明,是對某一流程中產品和服務勣效標準簡潔而全面的描述。
  3.分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求,這些需求必須予以滿足,否則顧客絕對不會產生滿意感;哪些是顧客的可變需求,在這類需求上做得越好,顧客的評價等級就越高;哪些是顧客的潛在需求,如果產品或服務的某些特征超出了顧客的期望值,則顧客會處於喜出望外的狀態。
  (三)針對顧客需求評估當前行為勣效
  如果公司擁有雄厚的資源,可以對所有的核心流程進行勣效評估。如果公司的資源相對有限,則應該從某一個或幾個核心流程入手開展勣效評估活動。評估步驟如下:
  1.選擇評估指標。標準有兩條:①這些評估指標具有可得性,數據可以取得。②這些評估指標是有價值的,為顧客所關心。
  2.對評估指標進行可操作性的界定,以避免產生誤解。
  3.確定評估指標的資料來源。
  4.準備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行勣效評估的,需要制訂樣本抽取方案。
  5.實施勣效評估,並檢測評估結果的準確性,確認其是否有價值。
  6.通過對評估結果所反映出來的誤差,如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析,識別可能的改進機會。
  (四)辨別優先次序,實施流程改進
  對需要改進的流程進行區分,找到高潛力的改進機會,優先對其實施改進。如果不確定優先次序,企業多方面出手,就可能分散精力,影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法,即DMAIC模式:
  1.定義(Define)。定義階段主要是明確問題、目標和流程,需要回答以下問題:應該重點關注哪些問題或機會?應該達到什麼結果?何時達到這一結果?正在調查的是什麼流程?它主要服務和影響哪些顧客?
  2.評估(Measure)。評估階段主要是分析問題的焦點是什麼,借助關鍵數據縮小問題的範圍,找到導致問題產生的關鍵原因,明確問題的核心所在。
  3.分析(Analyze)。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法,對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析,確認它們之間是否存在因果關係。
  4.改進(Improve)。擬訂幾個可供選擇的改進方案,通過討論並多方面征求意見,從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進,可以是對原有流程進行局部的改進;在原有流程問題較多或惰性較大的情況下,也可以重新進行流程再設計,推出新的業務流程。
  5.控制(Control)。根據改進方案中預先確定的控制標準,在改進過程中,及時解決出現的各種問題,使改進過程不至於偏離預先確定的軌道,發生較大的失誤。
  (五)擴展、整合6σ管理系統
  當某一6σ管理改進方案實現了減少缺陷的目標之後,如何鞏固並擴大這一勝利成果就變得至關重要了。
  1.提供連續的評估以支持改進。在企業內廣氾宣傳推廣該改進方案,以取得企業管理層和員工的廣氾認同,減少進一步改進的阻力;將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上,以便於執行;實行連續的評估,讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心;任何改進方案都可能存在着需要進一步改進之處,對可能出現的問題,應提前制訂應對的策略,並做好進一步改進的準備。
  2.定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法,就意味着打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通,有必要指定流程負責人,並明確其管理責任,包括:維持流程文件記錄、評估和監控流程勣效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。
  3.實施閉環管理,不斷向6σ勣效水平推進。6σ改進是一個反復提高的過程,五步循環改進法在實踐過程中也需要反復使用,形成一個良性發展的閉環系統,不斷提高品質管理水平,減少缺陷率。此外,從部分核心環節開始實施的6σ管理,也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進範圍的過程。

一、6西格碼質量管理方法的涵義

  企業運營千頭萬緒,管理與質量是永遠不變的真理。隨着市場競爭的日趨激烈,質量管理工作也日益受到人們的重視,但是,傳統的質量管理模式已很難適應現代市場經濟的要求。在經濟全球化的背景下,一項全新的質量管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大公司中 推行並取得立竿見影的效果,並且引起歐美各國企業的高度重視,這項管理便是6西格碼模式。

  6西格碼模式由摩托羅拉公司于1993年率先開發,採取6西格碼模式管理后,該公司平均每年提高生產率12.3%,由於質量缺陷造成的費用消耗減少了84%,運作過程中的失誤率降低99.7%。通用公司的韋爾奇則指出: "6西格碼已經徹底改變了通用電氣,決定了公司經營的基因密碼(DNA),它已經成為通用電氣現行的最佳運作模式。"

  西格碼原文為希臘字母sigma,其含義為"標準偏差",6西格碼意為"6倍標準差",在質量上表示每百萬坏品率(parts permillion,簡稱PPM)少於3.4。

  當然,6西格碼模式的含義並不簡單地是指上述這些內容,而是一整套系統的理論和實踐方法。它着眼于揭示生產流程中每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤,這些缺陷和失誤包括產品本身、產品生產的流程、包裝、轉運、交貨延期、系統故障、不可抗力等等。大多數企業運作在3至4西格碼的水平,這意味着每百萬個機會中已經產生6210至66800個缺陷,這些缺陷將要求生產者耗費其銷售額的15%-30%進行彌補。而一個實施6西格碼模式的公司僅需耗費年銷售額的5%來矯正失誤。下圖是6西格碼模式和3西格碼模式的產品質量分布圖。

6西格码质量管理方法 - 客博 - 客博做客博一博 管理过来聊一聊

  二、6西格碼質量管理方法對企業管理的作用

  1.6西格碼質量管理對經蕾業勣的改善

  在企業內部,規範的6西格碼模式項目一般是由稱為"6西格碼模式精英小組" (SixSigmaChampion)的執行委員會選擇的,這個小組的職責之一是選擇合適的項目並分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據問題,也可以是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給黑帶(參見本書黑帶計劃)管理人員們,黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監測。

  6西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業勣最大化的綜合管理體系和發展戰略,是使企業獲得快速增長的經營方式。經營業勣的改善包括:

   ①市場佔有率的增加

   ②顧客回頭卑的提高

   ③成本降低

   ④週期降低

   ⑤缺陷率降低

   ⑥產品/服務開發加快

   ⑦企業文化改變

  2.6西格碼管理對企業文化建設的作用

  6西格瑪管理將對企業文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業,特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓時發現,成功的企業在實施質量戰略時,比別的企業多走了一步,那就是,他們在致力于產品與服務質量改進的同時,肯花大力氣去改造他們與6西格碼質量不相適應的企業文化,以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格碼質量保持同步,從而創造出良好的企業質量文化,保証了6西格碼質量戰略的成功。

   三,6西格碼質量管理方法的流程

  6西格碼模式是一種自上而下的革新方法,它由企業最高管理者領導並驅動,由最高管理層提出改進或革新目標(這個目標與企業發展戰略和遠景密切相關)、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以採用由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC)構成的改進流程。DMAIC流程可用於以下三種基本改進計劃:

   ①6西格瑪產品與服務實現過程改進。

   ②6西格瑪業務流程改進。

   ③6西格碼產品設計過程改進。

  這種革新方法強調定量方法和工具的運用,強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。

  推行6西格碼模式要求企業從上至下都必須改?quot;我一直都這樣做,而且做得很好"的慣性思維。也許你確實已經做得很好,但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注于不斷提高,更注重目標,即企業的底線收益。假設某一大企業有1000個基層單元,每一基層單元用6西格碼模式每天節約100美元,一年以300天計,企業一年將節約3千萬美元。通過實施模式,企業還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。

  典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法(包括硬工具和軟工具)的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。

  6西格瑪管理戰略是企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙,在已經實施6西格瑪管理並獲得成功的企業名單上,你可以發現摩托羅拉、聯信、美國快遞、杜邦、福特這樣的"世界巨人"。今天,越來越多的企業加入了"6西格瑪實踐者"的行列,也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手

 

六西格瑪管理戰略

為每一家追求卓越的企業提供勣效快速突破的理念和工具

企業運營千頭萬緒,管理與質量是永遠不變的至理。在全球化經濟背景下,一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行並取得立竿見影的效果后,逐漸引起了歐美各國企業的高度關注,這項管理便是六西格瑪模式。

六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果,以”零缺陷”的完美商業追求,帶動質量成本的大幅度降低,最終實現財務成效的顯著提升與企業競爭力的重大突破。

西格瑪即希臘字σ的譯音,是統計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業也可以用西格瑪的級別來衡量在商業流程管理方面的表現。傳統的公司一般品質要求已提升至3sigma.這就是說產品的合格率已達至99.73%的水平,只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。很多人認為產品達至此水平已非常滿意。可是,根據專家研究結果証明,如果產品達到99.73%合格率的話,以下事件便會繼續在現實中發生:每年有20,000次配錯藥事件;每年不超過15,000嬰儿出生時會被拋落地上;每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應;每星期有500宗做錯手朮事件;每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出,隨着人們對產品質量要求的不斷提高和現代生產管理流程的日益複雜化,企業越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質量管理標準,以保持在激烈的市場競爭中的優勢地位。事實上,日本已把”6 Sigma”作為他們品質要求的指標。

六個西格瑪的管理方法重點是將所有的工作作為一種流程,採用量化的方法分析流程中影響質量的因素,找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業降低質量缺陷和服務偏差並保持持久性的新方法,那麼不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務成效証明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執行官韋爾奇先生在2000年年報中指出:

六西格瑪所創造的高品質,已經奇蹟般地降低了通用電氣公司在過去複雜管理流程中的浪費,簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標誌之一。

實施六西格瑪對於一個企業來說,不僅僅只是一系列的訓練。它意味着整個企業文化從防護性的標準化管理到放開思想改革創新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術的基礎上,為企業培養了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者,這些人纔是企業適應變革和競爭的核心力量。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術,應用到一個簡單的流程模式DMAIC中,通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。以達到每一個環節的不斷改善(Continuous Improvement)的戰略目標。


 

關於6西格瑪

美國通用電器(GE)公司總裁杰克.韋爾奇先生被人們讚譽為“世界頭號老闆”。1999年GE公司市值突破3000億美圓,成為世界上最贏利和最值錢的企業。是什麼使韋爾奇先生領導的這支世界超級企業艦隊所向披靡?韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、“產品服務”、“全球化”三大發展戰略。韋爾奇先生視6西格瑪管理戰略為企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經歷過的最重要的管理戰略”。

在已經實施6西格瑪管理並獲得成功的企業名單上,你可以發現摩托羅拉、聯信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天,越來越多的企業加入了“6西格瑪實踐者”的行列,也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手。 

為了幫助企業了解、掌握和實踐6西格瑪管理,我們推出了解決方案。這套解決方案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯信等公司的6西格瑪管理實踐,大量參考了國外6西格瑪管理咨詢研究機構的報告與專著的基礎上,與美國SBTI公司和中國YOUNGV公司根據幾年來推進企業持續質量改進的實踐經驗,結合我國企業的管理與技術基礎和特點而設計形成的。旨在通過實施6西格瑪管理,使企業的產品、服務與工作質量提高到一個全新的境界,從而提高顧客滿意度和企業的贏利能力,達到提高企業核心競爭力的目的。 

解決方案以突破式解決問題的DMAIC流程為核心,涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準備與培訓、實施過程與過程評價、相關技術方法(包括“硬工具”和“軟工具”)的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。隨着解決方案的實施,我們將陸續推出相關的研討班和培訓班,推出相關研究報告,我們還將結合企業的需求,為6西格瑪管理在企業的實施提供技術支援。

6西格瑪質量

6 Sigma文化可以為企業提供戰略方法和相應的工具,通過嚴謹的、系統化以及以數據為依據的解決方案和方法,消除包括從生產到銷售,從產品到服務所有過程中的缺陷,從而改善企業的利潤。

什麼是6 Sigma? 在統計學中, 是希臘字符,代表標準差,用來對變異進行測量。對於任何企業來說,過程變異都是他們最大的敵人之一,因為過多的過程變異會導致產品和服務無法滿足客戶要求,為企業帶來損失。大多數企業的運作過程都保持在3至4個Sigma的水平,也就是說在100萬個造成缺陷機會中,存在6,200至68,000個缺陷。相對而言,保持6 Sigma運作的企業,在100萬個造成缺陷的機會中,只有不到3.4個缺陷。

6 Sigma系統方法的基本目標是建立並實施以測量為依據的戰略,通過實施6 Sigma改善項目,改善製程,減少變異。這一目標要通過兩套6 Sigma系統方法來完成: DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC過程(D-定義、M-測量、A-分析、I-改善和C-控制)主要針對不能滿足要求的過程,對其進行突破性改善。6 Sigma DMADV過程(D-定義、M-測量、A-分析、D-設計和V-驗証)主要針對新產品和過程的開發,使得新產品和過程的勣效達到6 Sigma的水平。以上的這兩個過程都是由6 Sigma綠帶和黑帶負責實施,由6 Sigma黑帶導師負責監督執行。

目標:減少變異,實現突破性改善

 

6σ:新世紀的質量理念6σ首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質量管理過程這實現最佳勣效的一種質量理念和方法,就此也是摩托羅拉公司成為美國波多里奇國家質量獎的首位獲得者。

西格瑪“s”是希臘字母,在統計學上用來表示數據的分散程度。

對連續可計量的質量特性:用“s”度量質量特性總體上對目標值偏離程度。

6西格瑪質量表示質量特性的分散程度只占規格限的一半。對顧客要求高度符合。

在以缺陷率計量質量特性時:用“s”度量缺陷率。

   

   

6西格瑪質量表示特性日缺陷率僅為3.4ppm。(ppm:一百萬分之一)

六西格瑪管理

6西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業勣最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。

    經營業勣的改善包括:

·    市場佔有率的增加

·     顧客回頭率的提高

·     成本降低

·     週期降低

·     缺陷率降低

·     產品/服務開發加快

·     企業文化改變

    是自上而下地由企業最高管理者領導並驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標(這個目標與企業發展戰略與遠景密切相關)、資源和時間框架。

這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC)的結構化的改進過程為核心。

DMAIC用於三種基本改進流程:

  6西格瑪產品/服務實現過程改進

  6西格瑪業務流程改進

  6西格瑪設計SSDP

·    在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級經過培          

訓職責明確的人員作為組織保障。

         這種革新方法強調定量方法/工具的運用,強調對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。

 

SIGMA系統的效益

任何企業在建立和實施 6 Sigma系統之後,除了能夠大幅度的節省物料和勞動力,還能夠:

提高客戶滿意度

縮短作業週期

改善生產力

改善企業生產能力和增加產量

全面降低不良率

增強產品可靠性

降低半成品(WIP)數量

改善流程

 

"你的公司可能要用超過25%的營業額來處理問題。但對於成功實施6 Sigma 的公

司來說,用來進行處理問題的費用還不到營業額的5%。"

   

 

 

   

 

 

為什麼要用六西格瑪質量

關注過程(特別是企業為市場和顧客提供價值的“核心”過程)

·       任何過程都存在波動,包括生產過程、服務過程、商務過程等。而波動是影響顧客滿意,即:質量、成本、週期的“敵人”。

·       提高質量同時降低成本並縮短週期,取決于過程特別是核心業務過程的能力。這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。

·       過程能力用“西格瑪”來度量,西格瑪越大,過程的波動越小,過程以最低的成本損失、最短的時間週期、滿足顧客要求的能力越強。

西格瑪與過程改進

·       如果一個3西格瑪企業組織其所有資源改進過程,大約每年可以提高一個西格瑪水平

·       可獲得下述收益:

·       利潤率增長20%

·       產出能力提高12%—18%

·       減少僱員12%

·       資本投入減少10%—30%

 對國外成功經驗的統計顯示:如果企業全力實施6西格瑪革新,每年可提高一個西格瑪水平,直到達到4.7西格瑪,無須大的資本投入。這期間,利潤率的提高十分顯著。

而當達到4.8西格瑪時,再提高西格瑪水平需要對過程重新設計(6西格瑪設計),資本投入增加,但此時產品/服務的競爭力提高,市場佔有率提高。

為什麼要用六西格瑪管理

為了生存:

    “為什麼要開展6西格瑪管理?”摩托羅拉的回答是:為了生存。

  從70年代到80年代,摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場,後來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年,公司面臨倒閉。

  一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后,很快投入了生產,並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

  在市場競爭中,嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論:“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下,摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天,“摩托羅拉”成為世界著名品牌,1998年,摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的祕密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。

使企業獲得核心能力:

  企業是否能夠生存,是否成功取決于企業向市場/顧客提供的價值。按照經濟學的理論:

             Q  質量

V 價值=    ——————

            P   價格

   6西格瑪核心能力:提高質量,降低成本,使價值最大化,顧客滿意/市場競爭力強。

六西格瑪與傳統質量活動的不同


六西格瑪的主要工具

 度量技術:

  • DPMO的計算方法
  • 過程能力分析技術(包括長/短期過程能力分析)

 

基本技術:

新、老七種工具

高級技術:

  • SPC 度量、分析、改進和監控過程的波動
  • DOE/田口方法 優化設計技術,通過DOE,改進過程設計,使過程能力達到最優
  • FMEA 風險分析技術,輔助確定改進項目,制定改進目標
  • QFD 顧客需求分析技術,輔助將顧客需求正確地轉換為內部工作要求
  • 防錯 從根本上防止錯誤發生的方法

 

軟技術:

  • 領導力
  • 提高團隊工作效率
  • 員工能力與授權
  • 溝通與反饋

 

六西格瑪管理對企業文化的影響

說起企業文化來,似乎讓人們感到很抽象。但是,仔細觀察你週圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則,你就不難感覺到它的存在。簡單地說,企業文化就是“我們這儿做事的方式”。當你試圖去改進質量,特別是通過改進工作過程(包括加工、服務、行政和管理等)以獲取最佳產品和服務質量的時候,文化便顯示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山來形象地描繪其存在。

因此,霍德蓋茨先生指出:

(1)當戰略與文化發生 時,文化恆勝;

(2)當企業文化與變革的精神不相容時,變革的努力將遭到失敗。

霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教訓,特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓,我們不難發現,成功的企業在實施質量戰略時,比別的企業多走了一步。那就是,他們在致力于產品與服務質量改進的同時,肯花大力氣去改造他們與6σ質量不相適應的企業文化,以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6σ質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化,保証了6σ質量戰略的成功。

上下成為團結協作的集體,因為開展QFD決不是質量部門、開發部門或製造部門某一個部門能夠獨立完成的,它需要集體的智慧和團隊精神。

從顧客角度看六西格瑪質量

6σ質量對顧客來說意味着什麼?

對計量值質量特性來說,可以用日本著名質量管理專家田口先生提出的質量損失函數度量其對顧客的影響。田口先生指出,質量特性一旦偏離目標值就會對顧客造成損失;質量特性越遠離目標值,對顧客造成的損失就越大;顧客的損失是與質量特性與目標值之差的平方成正比的(見下圖)。

我們作如下假設: 

·   第一批產品的質量特性均勻分布在規格限內且沒有超差品(當主要採用檢驗來控制產品質量時,通常會產生這樣的分布); 

·   第二批產品的質量特性呈倒鐘形分布在規格限內(當對過程進行統計控制,且過程具有一定的質量保証能力時,會產生這樣的分布); 

·   第三批產品達到了6σ質量,即質量特性呈倒鐘形分布,且以目標值為中心分布在1/2規格限內(世界級企業按6σ原理持續改進獲得的質量); 

·   對同樣的質量特性來說,它們給顧客造成的平均損失分別是:12:4:1。也就是說,如果從對顧客造成的損失來度量質量的優劣的話,第三批產品的質量,即6σ質量比第一批產品的質量優12倍,比第二批產品的質量優4倍(見下圖)。 

對記數值質量特性來說,可以用這樣的假設來說明:假如一件有100個零部件構成的產品,由4個廠家來生產。這四個廠家的質量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那麼每生產10,000件產品,他們交給顧客的無缺陷產品分別是    10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下,6σ質量是3σ質量的999.7倍、4σ質量的1.86倍。不僅如此,6σ質量交付給顧客的僅有3件產品帶有1處缺陷,而3σ質量將有6645件產品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明,為什麼有些企業總是為處理質量問題而疲於奔命。

市場是由顧客決定的。無庸質疑, 6σ質量具有強勁的市場競爭力。

六西瑪成功案例

 美國通用電器公司(GE)

l 1995年末開始推行6西格瑪;

l 推行西格瑪節約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999;

l 利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998

l 市值突破30000億美圓

  

 

美國聯信公司

l 從1994年開始推行6西格瑪

l 推行6西格瑪的收益累積超過20億美圓

l 利潤率超過14%/1999

l 是市值增長最快的企業

六西瑪總結以及實現方式

一、            何謂 6 sigma管理?

Sigma(中文譯名”西格瑪)在統計學上是指”標準差”,6 sigma即意為”6倍標準差”,在質量上表示每百萬個產品的不良品率(PPM)少於3.4,但是6 sigma管理不僅僅是指產品質量,而是一整套系統的企業管理理論和實踐方法.。在整個企業流程中,6 sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤,這些缺陷或失誤包括產品本身以及產品生產的流程、包裝、運輸、交貨期、系統故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業在整個流程中每百萬個機會中的缺陷率少於3.4,這對企業來說是一個很高的目標。

6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質量上的的標準,它更代表着一種全新的管理理念,即要企業改變過去那種”我一直都這樣做,而且做得很好”的思想,因為儘管過去確實已經做得很好,但是離6 sigma管理的目標還差得很遠。 

二、6 sigma管理的起源

進入二十世紀九十年代以後,全球的市場競爭日益激烈,這在客觀上要求企業必須提高產品質量和管理效率。在這樣的背景下,摩托羅位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式並在企業中推行。自從採取6 sigma管理后,該公司平均每年提高生產率12.3%,因質量缺陷造成的損失減少了84%,摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功,成為世界著名跨國公司,並于1998年獲得美國鮑德里奇國家質量管理獎。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司(GE),該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來,由此所產生的效益每年呈加速度遞增:每年節省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元;利潤率從1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。GE的總裁韋爾奇因此說:”6 sigma是GE公司曆史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個6 sigma公司,這將意味着公司的產品、服務、交易零缺陷。”

    6 sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行並取得立竿見影的效果后,立即引起了世界各國的高度關注,各大企業也紛紛效仿引進和推行6 sigma管理,從而在全球掀起了一場”6 sigma管理”浪潮。 

三、6 sigma管理的實施效益

任何一項管理模式,不管它在理論上有多大的創新和理論價值,如果它不能給企業帶來實際的收益,那它也將是毫無意義的。6 sigma管理是能給企業帶來多方面切實收益的管理模式。

    6 sigma管理是保持企業在經營上的成功並將其經營業勣最大化的綜合管理體系和發展戰略,它可以使企業獲得快速的增長及可觀的收益。一般來說,經營業勣的改善包括以下部分:市場佔有率的提高;顧客滿意率的提升;營運成本的降低;產品和資金週轉時間的縮短;缺陷率的降低;產品開發加快;企業文化的改變等等。

    據調查,目前絕大多數在業內領先的大型製造企業其運作都在3-4 sigma的水平,這意味着每百萬個機會中已經產生6210-66800個缺陷,這些缺陷將要求生產者耗費其銷售額的15-30%來進行彌補。根據麥肯錫公司的調查和研究表明,如果一個3 sigma企業組織其所有資源改進過程,大約每年可以提高一個sigma水平,即每年可以獲得以下收益:利潤率增加20%;產能提高12-18%;僱員減少12%;資本投入減少10-30%,而且直至提升到4.8 sigma企業均無須大的資本投入,當達到4.8 sigma時,再提高到6 sigma則需要增加投入,但此時產品的競爭力已大幅提高,市場佔有率極高,給企業帶來的利潤將遠遠大於此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯信等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的証明。 

四、6 sigma管理執行成員

6 sigma管理的一大特色是要創建一個實施組織,以確保企業提高勣效活動具備必須的資源。一般情況下,6 sigma管理的執行成員組成如下:

倡導者(Champion):由企業內的高級管理層人員組成,通常由總裁、副總裁組成,他們大多數為兼職。一般會設一到二位副總裁全面負責6 sigma推行,主要職責為調動公司各項資源,支持和確認6 sigma全面推行,決定”該做什麼”,確保按時、按質完成既定的財務目標,管理、領導大黑帶和黑帶。

大黑帶(Master Black Belt):與倡導者一起協調6 sigma項目的選擇和培訓,該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員,組織和協調項目、會議、培訓,收集和整理信息,執行和實現由倡導者提出的”該做什麼”的工作。

黑帶(Black Belt):為企業中全面推行6 sigma的中堅力量,負責具體執行和推廣6 sigma。同時負責培訓綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓100名綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。

綠帶(Green Belt):為6 sigma兼職人員,是公司內部推行6 sigma眾多底線收益項目的執行者。他們側重於6 sigma在每日工作中的應用,通常為公司各基層部門的負責人。6 sigma占其工作的比重可視實際情況而定。

以上各類人員的比例一般為:每1000名員工,應配備大黑帶1名,黑帶10名,綠帶50-70名。 

6-Sigma項目主要參與人員的責任和作用如下:

最高管理層負責挑選顧問,協調高層管理工作坊,審批首批黑帶,演示6 Sigma測量系統,確定關鍵改善重點,改進項目的進展,建立獎勵晉升體系。

項目領導負責統籌管理人員的培訓,挑選黑帶人員,選擇實施項目,組織審核,實施獎勵和晉升體系。

黑帶人員和綠帶人員協調確認和實施項目,向項目領導報告項目進展和存在障礙,協調對部門經理和員工進行培訓。

 

五、6 sigma管理的實施方法

目前,業界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出並取得成功的”七步驟法”(Seven-Step Method)作為參考。”七步驟法”的內容如下:

1、  找問題(Select a problem and describe it clearly)

把要改善的問題找出來,當目標鎖定后便召集有關員工,成為改善的主力,並選出首領,作為改善責任人,跟着便制定時間表跟進。

2、  研究現時生產方法(Study the Present System)

收集現時生產方法的數據,並作整理。

3、  找出各種原因(Identify Possible causes)

集合有經驗的員工,利用腦力風暴法(Brain storming)、控製圖(Control chart)和魚骨圖(Cause and effect diagram),找出每一個可能發生問題的原因。

4、  計劃及制定解決方法(Plan and implement a solution)

再利用有經驗的員工和技術人才,通過各種檢驗方法,找出各解決方法,當方法設計完成后,便立即實行。

5、  檢查效果((Evaluate effects)

通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什麼效果。

6、  把有效方法制度法(Standardize any effective solutions)

當方法証明有效后,便制定為工作守則,各員工必須遵守。

7、  檢討成效併發展新目標(Reflect on process and develop future plans)

當以上問題解決后,總結其成效,並制定解決其它問題的方案。 

Six Sigma Culture TM 系統解決方法

 

指定項目領導,組織並實施整個項目;

公司管理層就實施方法進行討論,確定各自的責任,選擇實施方案,確保管理層對關鍵成功因素的理解;

確定改善機會,建立公司和部門目標;

為黑帶培訓挑選黑帶候選人;

篩選及確定改善項目

就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責任進行培訓,推動系統改善;

指定不同部門的6 Sigma領導,就具體項目進行協調;

實施對第一批及後續的黑帶人員的培訓;

安排對改善工作的進展進行審核;

建立6 Sigma測量系統,獎勵和提升系統,對成功實施6 Sigma的個人進行表彰。

 

六、6 sigma管理在中國

近幾年來,6 sigma管理在西方企業中倍受推崇,取得了巨大的成效。雖然國內有些大企業如海爾等對實施6 sigma管理做了些嘗試,但對絕大數的中國企業來說,6 sigma管理還僅僅停留在理論的認知水平上。造成這種現象的原因主要是因為國內企業的科學管理基礎薄弱,許多基礎的管理工作都沒有做好,6 sigma管理推行更是無從談起;同時也有一些大企業認為自己在本行業已經做得很好,6 sigma管理好象沒有很大的必要;更有甚者認為自身企業連生產營銷都沒搞好,哪還有時間和精力來搞什麼6 sigma等等,其實越是這樣經營困難的企業,越需要實施6 sigma管理來解決現存的問題。而那些自認為已經做得夠好的企業,實際上改進的餘地還相當的大。

當然,國內6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內能為企業進行6 sigma培訓和作咨詢顧問的專業公司還相當有限,而專業從事6 sigma黑帶培訓和咨詢的公司就更是屈指可數,而軟件系統更可幫助企業推行6 sigma管理。

儘管6 sigma管理在中國還處在萌芽階段,但我們相信:隨着WTO的加入以及中國企業管理水平的日益提高,6 sigma管理在中國必將會得到廣氾的應用。 

培訓體系- 6 sigma Black Belts

什麼是6 sigma Black Belts(黑帶)?

6 sigma Black Belts(黑帶) :為企業中全面推行 6 Sigma的中堅力量,負責具體執行和推廣 6 Sigma,同時肩負培訓綠帶的任務,一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。該職位為全職 6 Sigma人員。 

黑帶的作用---消滅頑固品質問題

儘管"6Sigma" 技術上意味着3.4PPM的不良,但在實踐中此朮語表示的意義遠不止簡單的數字。黑帶為改善公司的品質提供一個具有戰略、統計及工具的整體品質文化,他們是使用此工具並被認証的品質專家。

    嚴格的教育和實踐經驗給6 Sigma 黑帶提供了解決頑固品質問題的工具,黑帶精通于數據分析及先進的問題解決技術,在其他人員被品質纏住進退兩難的時候,黑帶可以找出問題解決的方法。他們善於進行課題管理和調動小組的能動性,他們的課題可以幫助公司每年節省大量金錢。 

如何培訓黑帶?

黑帶由Motorola 公司在1980年代提出並被許多大公司採用,其中包括Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在過去,6sigma 黑帶培訓都是由各大公司自行進行,但現在一些公司也通過外部機關來進行相關的教育。教育機關和地點不同多少有差別,但平均大約每人要花費3萬美圓的教育費(25萬RMB)。一般黑帶通過教育後來進行改善的課題,其每年為公司帶來的收益平均大約在50萬到100萬美圓。

    黑帶培訓向預備的黑帶們提供深度的技術知識,如SPC,MSA,制定工程圖圖表分析,工程能力分析,假設驗証,回歸分析,變量分析,供應鏈管理,DOE,FMEA,GR&R等等重要的內容,在解決實際問題時他可以提供實踐及經驗來幫助解決。

目前黑帶培訓課程並不具備嚴格的標準化,典型的教育方法是在連續4個月中每月進行1周6sigma問題解決方法教育:measure, analyze, improve, and control(通常稱為MAIC). 在教育的間隙(其餘3周)在現場進行實際的解決問題的課題,同時用來証明預備的黑帶是否可以熟練運用課堂上學到的知識同時為公司帶來收益。如果課題帶來的收益超過學費時,經營層就會理解課題的價值及課程的價值,同時也會借此機會來形成一個新的企業品質文化,一般來說,課題內容包含減少不良,改善C/T和提高顧客滿意度。

    同其他教育相比,黑帶培訓僅僅讓預備的黑帶掌握專門技術是不夠的,因為問題的解決不是孤立的。每個預備的黑帶要有建立自己的小組及課題管理的技巧。他們要運用自己的知識在課題推進的過程中指出推進的方向及應使用的方法。他們要研究數據,不良發生的頻率等等同時要知道數據反映的內容是什麼。其實6SIGMA中的很多方法是大家已知的同時也在問題解決的過程中有運用,但是6SIGMA將整個問題解決的過程形成一個很有結構性的定式。在大多數的時候我們在解決問題時掉進自信的圈子,常常會憑猜想而跳來跳去。但是6SIGMA的方法在最初時會問一個基本的問題:“變量是否來自于測量系統?”如果得到否定的回答,你可以繼續走下去,但每次你要回頭再問自己“為什麼自己會作出如此決定”,每次作決定時都要有各種數據在你面前。GE的黑帶都有這樣的體會和經驗:“第一個課題是最艱苦的,特別是你不知道課題是否理想,課題的結果怎樣。但當你不斷的鼓勵自己,課題的成功會告訴其他人3-4萬美圓的教育費是值的”。

 

黑帶的工作流程

以通用電氣為例:其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC:界定(define)、度量(measure)、分析(analysis)、改進(improve)和控制(control)。

    界定(define):確定顧客對於質量認知的首要因素,及自身所包括的核心商業過程。確認誰是顧客?顧客對產品的要求是什麼?顧客的期望是什麼?界定項目範圍,起始和終點。定義使用繪製地圖和流程圖來改進流程。

    度量(measure):測量自身所含核心業務流程運作的有效性。開發流程數據收集計劃。通過大量資源數據的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調查結果發現不足。

    分析(analysis):為改進分析收集數據和流程圖,決定造成缺陷的根本原因。確認目前運作水準與目標水平的差距。改進機會優先原則。確認資源的變化。

改進(improve):通過設計處理和預防問題的創新解決方案改進過程。使用技術和培訓創新改革方案。開發和展開執行計劃。

   控制(control):控制改進,保持新的水準。預防重走“老路”。監視計劃的開發、執行和文件化。通過系統和組織的修正(參謀、培訓、激勵)使改進制度化。

    通過 6 Sigma黑帶的工作可以降低成本,提高生產率、市場佔有率和顧客的忠誠度,使運作週期減少,降低廢品率,改變企業文化,促進產品和服務的拓展等。

儘管黑帶的工作是人們嚮往的工作,但還是有一定的缺陷。人們常常將所有的問題推給黑帶,哪怕是根本稱不上課題的日常問題。課題是當你努力解決3或4次也不能解決時,或者解決后又恢復的問題,此時,需要黑帶來調查真正的根本原因是什麼?採用什麼方法可以很好的進行管理。 

了解更多6 sigma黑帶的資料

6 Sigma的實施,雖然在國外是熱火朝天,但在國內除外資企業通用電氣中國公司和摩托羅拉外,僅有海爾等極少大企業嘗試過,具體實施的介紹則更少見諸報端,而有關6 sigma黑帶的介紹及培訓機構更是少之又少。

由於六西格瑪管理的方法論是DMAIC,既Define 定義;Measure 測量;Analyze 分析;Improve 改進;Control 控制,因此,培訓和輔導工作將圍繞它在展開。

DMAIC方法

方法是在每個定義的階段中,有效運用適合的質量工程工具。過程中的變異是造成不合格品產生的 重要原因,通過正確使用這些質量工具就能夠識別出這些變異,從而進行質量工程工具分析

 

   具體來說,第一週學習定義和測量的所有相關知識,方法和工具。由於六西格瑪管理方法是一種以客戶為中心的管理方法,因此,黑帶學員在本週首先要學會如何識別客戶需求(CTQ),並找出造成不能滿足客戶需求的關鍵業務流程。同時他們需要將現有流程中的探測數據標準化,以便識別業務流程中的缺陷和並測量出造成失誤的真正原因所在。

  

   由於企業業務流程包含的許多大小不同的閉環流程,因此,黑帶學員有必要回到工作崗位后,根據所學的知識來選擇需要改善的特定業務流程項目,並收集所有相關數據。

   第二周學習分析的所有相關知識,方法和工具。這時的黑帶已經選擇好了需要改善的流程項目,並在工作實踐中帶着問題回來。因此,在第二階段培訓師需要和學員共同探討解決問題的方法,同時,學員們又要重點學習許多分析的工具和方法。如建立當前流程的能力基準線,如何定義結果的改善目標,判別造成結果變動的原因等等。通過解析導致項目失敗的主要原因,為解決真正的問題制定行動計劃和時間表。

   第三周學習改進的所有相關知識,方法和工具。黑帶學員們在此階段將通過諸如:實驗設計概述(DOE),單因素實驗與分析,全面因素實驗與分析等專業的方法來過濾少數造成結果變動的最重要的原因,即關鍵原因,同時發現關鍵原因與結果的關係,進而建立關鍵原因的允許變動界限並改善業務流程能力,實施解決方案。

  

   第四週學習控制的所有相關知識,方法和工具。黑帶學員們將利用學到的技術控制工具和流程管理方法來校準關鍵原因的測量系統,決定控制關鍵原因的能力最終對改進的業務流程實施系統控制。

  

   黑帶輔導工作:在以上四個階段完成后,由於領導六西格瑪項目實施的黑帶需要非常多的必備知識。為了幫助黑帶學員更好地掌握六西格瑪複雜的知識和方法,資深的六西格瑪培訓師會根據黑帶學員的背景情況增加如團隊建設,項目管理,領導力等相關課程的培訓。同時,培訓師還會根據企業的需求,對返回工作崗位實施六西格瑪項目的黑帶學員進行跟蹤輔導。這些,都對培訓師提出了很高的要求。首先,六西格瑪黑帶的培訓師起碼是黑帶或黑帶大師,領導過不下十個不同業務領域的流程改進項目,其次,培訓師具有三年以上的六西格瑪管理工作經驗,同時作過培訓和輔導工作,還幫助企業進行過流程改善的咨詢工作等等。

  

   黑帶認証工作:既在以上五個環節完成了,為保証黑帶學員掌握並且能夠應用六西格瑪管理方法來實施項目,一般要求黑帶學員完成2-3個項目,並且還需要對他們的項目進行評審和認証。除專門對黑帶學員進行書面的考試之外,對黑帶項目的認証通常由外部咨詢公司配合公司內部有關部門通常是財務部門來完成。在黑帶學員通過了書面考試,(表明他們具備掌握複雜的六西格瑪流程改善知識和工具)並通過了項目評審――既項目完成的結果符合預計的流程西格瑪值,(至於組織的流程西格瑪值則由黑帶項目的完成情況、流程結果的離散程度和客戶滿意度來決定),培訓或咨詢機構和企業聯合為黑帶學員頒發黑帶証書,以証明他們成為了合格的黑帶,能夠獨立地領導企業內部六西格瑪流程改進項目的實施。

  

   總之,六西格瑪管理培訓是一種卓越的管理培訓方法,通過六西格瑪管理戰略來突破性地改造組織的基因,並通過將六西格瑪的嚴謹性注入組織日常的運營、溝通和決策中,必將為組織在全球化、信息化的競爭環境中處於不敗之地建立堅實的管理和領導基礎。

6-Sigma 系統解決方案

 

1           6-Sigma水平調查

 

正開始着手在製程中獲得重大改進和財務回報的公司

 

此項工作主要是幫助企業現況及評估現階段導入6-Sigma方法的可能性及其適當的策略。

根據"科理6-Sigma水平調查"進行評估企業的能力。它包括下面幾個項目:

- 控制能力

- 量測能力

- 製程/機器能力

- 質量工具實施的程度

- 持續性改善的有效性

產出報告

- 對實際運行狀況的調查結果

- 可改善的領域

- 執行6-Sigma可達到的目標

- 6-Sigma實施建議

* 組織和資源利用

* 提高技術能力

* 6-Sigma執行程序

向企業主管演示文稿

 

2           對企業主管的6-Sigma策略研討會

 

對6-Sigma不熟悉但想考慮是否執行6-gma的企業主管團隊

這個為期半天的研討會是專為想了解執行整個6-Sigma策略的背景、手段和效益的企業主管們設計的。

在研討會中將說明

· 什麼是6-Sigma及其效益

· 6-Sigma黑帶計劃的作用及範圍

· 如何運用6-Sigma工具去防範工序/產品的變化

· 6-Sigma系統解決方案的程序

· 實施6-sigma計劃高階管理層應做的準備

· 6-Sigma體系同其它質量體系的不同點

 

3           6-Sigma設計(DFSS)

具有設計功能的公司想通過大幅降低設計過程中產生缺失來降低成本   

企業在導入6-Sigma計劃時常會發現,有一些生產上的缺失只要來自于設計過程。當企業開始想要超越5-Sigma時,經常有一堵牆橫行在前,必須重新設計或修改部份設計才能突破。

DFSS 是一個強有力的手段,它能夠使產品設計,也就是從產品過程的最初階段,就保証生產出的產品符合6-Sigma的品質,以滿足客戶的期望。

培訓時間: 8 天

課程內容:

風險評估

制定設計過程的方法

獲得客戶需求的VOC技術。

把客戶需求轉換為設計需求的 QFD

用於設計的產品計分卡

使用單位製造成本 (UPC)作為設計過程的一部分去選擇供貨商和供應的零部件。

DFMA的應用

利用可靠性資料去預測實地失效率。

根據需要的能力去選擇設備。

 

Sigma 系列培訓課程

 

6 Sigma系列培訓課程由美國註冊黑帶大師精心設計,為企業提供保持突破性改善成果和成功推廣6 Sigma文化的基礎培訓課程。

 

基礎質量工程(QEF)

綠帶培訓(DMAIC)

黑帶培訓(DMAIC)

 

基礎質量工程 (QEF)

目前很多企業還不能有效利用質量工程工具,例如:流程圖,失效模式和效果分析(FMEA),統計製程控制(SPC),量具重複性和再現性(GRR),質量成本(COQ)和實驗計劃法(DOE)等,這些工具表面上看起來非常普通,在改善方面卻極為有效。

造成這一現象的原因往往是由於對基本統計學或工具的應用缺乏較深層次的正規培訓。

科理公司憑借在質量咨詢行業超過10年的寶貴經驗,精心設計了系列培訓課程,以協助客戶取得突破性改善。

目的

基礎質量工程(QEF)的目的是為參加培訓人員深入介紹各種質量改善工具及其應用。

在培訓結束時,參加者能夠獨立應用質量改善工具,並且也為參加更深層的培訓課程(例如6 Sigma 綠帶/黑帶培訓或美國質量協會(ASQ)註冊質量工程師(CQE)考試)打好基礎

培訓對象

擔任質量工程工作的質量,設計開發和製程工程師或主管。

証書

每位參加培訓人員可獲得一張証書                  

Sigma 綠帶培訓

 

課程概述

 

綠帶培訓課程是為介紹6 Sigma方法(DMAIC)而設計。具體內容包括介紹使用的工具,以及討論6 Sigma的應用和框架。本課程的核心是通過課堂授課,工作坊和討論的方式介紹6 Sigma方法。

培訓結束時,學員將全面,完整地了解6 Sigma 方法(DMAIC),並能夠在與降低成本有關的項目中正確應用6 Sigma方法。

 

 

 

培訓對象

專為以下人員設計

l 直接參與降低成本項目的人員

l 規劃並設計降低成本項目結構的人員

l 用最新的實踐方法加強技術概念的人員

 

 

時間

培訓時間:共5天

 

証書

每位參加培訓人員將獲得一張証書

 

授課語言

普通話

 

 

速成5天6 Sigma綠帶課程 天數 小時

6 Sigma介紹 第一天 3

質量成本系統對企業的重要性 1

改善/基礎統計學的基本原理 2

因果關係分析 1

     

潛在失效模式及效果分析(FMEA)第二天 2

測量系統分析和 中央極限定理(CLT) 2

能力分析 2

多變量分析 1

     

假設檢驗理論 第三天 2

正態分布數據分析工具 3

非正態分布數據統計檢驗 2

     

回歸和相關性分析 第四天 3

實驗法介紹 : 單因子實驗與實驗法(OFAT vs Experimentation) 1

全因子(2K)實驗法 3

     

變化管理(MOC) 第五天 1

SPC理論 1

計量型數據SPC 2

計數型數據SPC和預先控製圖 (Pre-Control Chart) 2

總結和自由提問時間 1

 

 

第一天

一。6 Sigma介紹

* 解釋dMAIC的改善戰略 : 即定義-define,測量-Measure, 分析-Analyze, 改善-Improve和控制- Control

* 解釋綠帶的定義和工作範圍

* 定義關鍵過程輸入變量(KPIV)和關鍵過程輸出變量(KPOV)

* 講解過程輸出如何受輸入的影響

* 解釋測量的價值

二。質量成本系統對企業的重要性

* 為什麼要檢測質量成本(COQ) ? - 田口質量損失函數和球門心理

* 成本金字塔

* 預防和報廢成本

* 質量成本(COQ)的要素

* 利用QCPI指數對供應商進行分級

三。改善/基礎統計學的基本原理

* 確定變異和如何利用變異

* 解釋數據的基本類型,從而選擇正確的統計分析工具

* 用圖表描述數據:質量七工具

* 對數據中心進行測量:平均值,中間值和眾數

* 對數據的分布進行測量: 全數, 標準差和變異

* 正態分布和正態概率

四。因果關係分析

* 定義原因和結果之間的關係

* 解釋下列工具的結構和用途

>魚骨圖

>因果關係矩陣

* 解釋何時及如何運用腦力激盪方法

 

第二天

一。潛在失效模式及效果分析(FMEA)

* 潛在失效模式及效果分析(FMEA)的定義

* 什麼是潛在失效模式?

* FMEA的使用或應用領域

* FMEA的要素

* 優先風險數值(RPN)與措施優先次序

* 按部就班建立FMEA

二。測量系統分析

* 了解測量是一個過程

* 測量朮語

* 確認並量化測量變異的來源

> 變量型量具重複性和再現性(Variable Gauge R&R)

> 計數型量具重複性和再現性(Attribute Gague R&R)

* 比較測量系統變異和過程變異:

> 精確度與公差比例(P/T Ratio)

> 精確度與總變異比例 (P/T Ratio)

三。能力分析

* 能力分析的類型

> 定量輸出

>定性輸出

* 定義並計算Z-數值(Z-Score)

* 能力分析的需求

* 方法

四。多變量分析

* 描述變異的不同來源

* 建立並理解多變量圖表

 

第三天

一。假設檢驗理論

* 講解並定義建設檢驗及其價值

* 了解並正確使用零假設和備擇假設

* 假設檢驗的誤差

* 測試的顯著性級別, Alpha

* P-Value

二。參數統計分析工具

* 假設檢驗路線圖

* 正態檢驗

* 變異同質檢驗

* 單樣板和雙樣板參數測試(t, Z .. 等等)

* 單方向變量(ANOVA)多層次(雙或多樣板)測試

三。非參數統計檢驗

* 了解什麼是非變量統計?

* Box-Cox 轉換

* 單樣板和雙樣板參數測試,例如Sign / Wilcoxon 和 Mann-Whitney 測試

* Kruskal-Wallis多樣板(雙樣板或多樣板)測試

 

第四天

一。回歸和相關性分析

* 回歸,相關性和散布圖

* 簡單線性回歸

> 假定

> 相關性係數

> 常見錯誤

> 回歸診斷

> 置信範圍

> 重要的觀察

* 多項式回歸

> 統計顯著性

> 經調整的決定係數

>預測的標準誤差

二。實驗法介紹 : 單因子測試與實驗法

* 假設檢驗步驟簡述

* 實驗步驟

> 同單因子測試的相同點雙參數檢驗

> 同單因子測試的區別

> 實驗法的障礙

三。全因子(2K)實驗法

* 描述一個全因子實驗

* 定義因素和水平

* 了解主要的影響和相互作用

* 建立和分析一個 2 x 2全因子實驗 (Minitab軟件演示)

* 建立和分析一個具有中央點的 23全因子實驗 (Minitab軟件演示)

> 了解中央點的價值

> 用圖表表示產出結果,例如: cube plot

* 簡化模型( Reduced Models)

 

第五天

一。變化管理(MOC)

* 現行管理工具和方法介紹

* 了解第四代管理-Joiner三角

* 確定"非正規"系統的效果

* 解釋為什麼需要一個組織系統

二。SPC 理論

* SPC介紹

* 控制系統的層次

* 控製圖表的時間因素

* SPC與變異

* 規格與變異

* 定義"失控"現象

三。計量型數據SPC

* 了解 Xbar-R, Xbar-S和X MR控製圖表

* 特殊原因檢驗

* 控製圖的趨勢規則

* 從X MR控製圖評估製程能力

> 控制與能力

6 Sigma 黑帶培訓

 

6 Sigma黑帶人員是實施6 Sigma 項目公司的核心。因此,一個完整的,精心設計的黑帶培訓課程也就是整個6 Sigma項目取得成功的關鍵。

 

同為期10天的綠帶培訓不同的是,黑帶培訓要求20天的課堂講授,針對先進改善工具進行介紹和講解。而要想獲得6 Sigma黑帶証書,就必須成功完成一個6 Sigma項目

 

課程目的

6 Sigma黑帶培訓課程向參加人員深入介紹一套完整的6 Sigma DMAIC先進方法和概念

 

註冊黑帶人員能夠領導公司的6 Sigma項目。

 

培訓對象

將要直接參與6 Sigma項目的質量,設計開發,和製程工程師或主管和公司部門經理。

 

時間 20 天

(註冊綠帶參加為期10天的過渡培訓課程,即可獲得黑帶証書)

 

証書

每位成功完成培訓課程的人員可獲得一張証書

 

 
6-Sigma:案例

案例1

 

一個半導體簿膜設備製造商在"6-Sigma"實施前的狀況是:由於設計研發週期過長,該公司總是不能及時將產品推入市場,而且由於故障率太高,導致售后服務和維修成本過高。售后服務和維修成本包括:(1)顧客報怨、投訴和保修成本;(2)客戶維修成本;(3)延遲發貨和停產損失。該公司一台設備的平均單價是US$7500K。

 

該公司希望通過"6-Sigma"的改進運作,能使公司趕上其競爭對手,如Toshiba,Actel,Applied,Material等公司。

 

該公司的"6-Sigma"運作是從建立"6-Sigma"團隊開始的。核心團隊由研發工程、應用工程及可靠性工程組成,其它部門(如市場、製造、財務、質量等)負責支持與協助。

 

公司的總裁直接領導一個"6-Sigma"負責人,該"6-Sigma"負責人是由公司的副總裁擔任。在"6-Sigma"負責人之下,是"6-Sigma"黑帶委員會(包括MBB黑帶師、研發總監、技術總監)、"6-Sigma"財務委員會、研發系統1#、研發系統2#、研發系統3#和兩個黑帶項目團隊。

 

該公司"6-Sigma"的推進步驟如下:由管理高層確定"6-Sigma"的開展計劃和管理結構,選定KPI,然後進行管理高層的培訓和"6-Sigma"BB培訓。在培訓過程中,BB黑帶項目也要同時選定和實施,最後是項目的審核。

 

選定的KPI是:(1)研發週期縮短2個月;(2)生產過渡期合格率由65%提高到80%;(3)減少客戶報怨和維修率80%;(4)預計財務回報:通過降低研發週期可創造3.5億美元(US$350KK);通過提高合格率可創造2億美元(US$200KK);通過降低維修成本可節約4億美元(US$400KK)。.

 

改進策略是:通過減少設計更改的次數來降低研發週期;通過控制360項輸出指針來提高生產過渡期的合格率。

 

"6-Sigma"運作中建立了一個新的產品研發策略程序,其中加入了"6-Sigma"的改善策略,採用了QFD和DOE等"6-Sigma"工具,找到並很好控制了研發和生產過程中的關鍵因素。這些因素的優化值由RSM確定。

 

實施"6-Sigma"后,KPI的結果如下:研發週期降低了9個星期(目標是2個月)因而創造了3.1億美元(US$310KK)(目標是3.5億美元(US$350KK));生產過渡期合格率提高到85%(目標是80%),因而創造2.4億美元(US$240KK)(目標是2億美元(US$200KK));減少客戶報怨67%(目標是80%),因而節省2.8億美元(US$280KK)(目標是4億美元(US$400KK)。

 

案例2

 

一個生產計算機的大型跨國公司,在實施"6-Sigma"前的狀況如下:一個有500名員工的事業部,其產品的不可靠度為5600PPM,由於客戶投訴和產品回收造成的經濟損失是每年125萬美元。並且許多主要客戶(如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等)由於改變了對該公司的印象和評價而取消了訂單。

 

由於公司面臨倒閉的危險,他們必須馬上改進。他們在公司中引入了"6-Sigma"。首先建立了"6-Sigma"團隊。公司的副總裁被指定為"6-Sigma"負責人,他領導着8個黑帶(BB)和4個"6-Sigma"項目團隊。

 

"6-Sigma"的實施過程也是:首先由管理高層確定"6-Sigma"的實施計劃和KPI,然後進行管理高層的"6-Sigma"培訓和黑帶培訓。在黑帶的培訓過程中,黑帶項目也同時選定並實施,最後是"6-Sigma"項目的審查。

 

選定的KPI是:客戶報怨率,可靠度。公司希望通過減少客戶報怨90%來節省250萬美元(US$2.5KK);不可靠度從5600PPM降到500PPM;通過減少檢測站(設備和人員),節省400萬美元(US$400KK);通過縮短設計週期創造250萬美元(US$2.5KK);A故障率從4.4%降低到0.5%,B故障率從3.3降低到0.5%,C故障率從1.0%降到0.1%,增加客戶定單2500萬個/月。

 

"6-Sigma"實施中,建立了一個系統化的解決程序。包括確定響應變量,Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。

 

"6-Sigma"實施后,KPI的結果如下:通過降低客戶報怨99%(目標是90%)節省250萬美元(US$2.5KK);不可靠度降到10PPm(目標是500PPm);通過減少檢測站67%(目標是80%)節省650萬美元(US$6.5KK);通過將研發週期減少14周(目標是10周)而獲利410萬美元(目標是250萬美元);A故障率降低到0.21%(目標是0.5%);B故障率降低到0.05%(目標是0.5%);C故障率降為0(目標是0.1%);增加客戶訂單4200萬個/月(目標是2500萬個/月)。

 

案例3

 

項目名稱:減少工藝過程的故障率

 

項目小組:黑帶 2人

事業部經理 1人

項目負責人 1人

組員 5人

 

時間:3個月

 

改進前狀況:由於工藝過程的故障率高達3056PPM,故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經濟損失。這些故障造成的經濟損失高達779,752美元/年。

 

項目實施:此項目是通過Pareto分析后確定的。在Pareto圖一共列出15個問題需解決,此項目要解決的問題列第5位。第1位到第4位的問題已選為其它的"6-Sigma"項目。

 

通過Pareto,Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后,從6個子過程中確定2個關鍵子過程;從20個潛在因素中,確定3個關鍵因子。過程能力分析顯示,該工藝過程只有4.2σ的水平。GR&R分析顯示GR&R方差貢獻達18%,過高,需對檢測人員進行培訓,並對測試環境進行改造。經過Multi-vari, T-test, Matrix,互相關,回歸分析后,確認了關鍵因子。DOE分析顯示,只有一個因子對過程的故障有顯著影響,該因子的貢獻率高達94.8%。該因子的最優值由回歸方程確定。

實施"6-Sigma"后,改進結果如下:故障率從3056PPM降到600PPM,節省成本609,200美元/年。

 

案例4

 

項目名稱:對中故障改善

 

項目小組:champion 1人

MBB 2人

事業部經理 1人

項目負責人 1人

組員 5人

 

項目時間:3.5個月

 

改進前狀況:生產線上裝配對中不良率高達2800PPM,這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。而且生產過程中,員工感到操作困難。

 

項目實施:此項目也是由Pareto分析確定的。對中不良是Pareto圖上14個問題中,第2位的問題。第1位的問題已選為另一個"6-Sigma"項目。

 

過程能力分析顯示,此過程只有4.2σ的水平。為了解這個問題,首先進行了Process Maping,XY Matrix, PFMEA等分析,從6個子過程中,找到4個關鍵的子過程;從16個潛在因素中,找到7個關鍵因子。GR&R分析顯示,GR&RR方差貢獻率是0.34%,這表明此測試系統已達到要求。更進一步經由I-MR圖,T-test,Chi-Square,MatrixPlot,多重線性回歸,ANOVA等方法分析后,確定5個關鍵因子。再經DOE分析,最後確定3個對中不良有重要影響的因子,它們的貢獻率為94.5%。這三個因子的最優值由DOE確定。

 

改進后的結果如下:對中不良率由2800PPM降至690PPM,每年節約成本350,490美元。

 

6-Sigma:常見問題

 1) 問: 在建立6-Sigma文化時是否需要企業外的人力資源?

 

答:  不需要。實施6-Sigma的公司不需要在現有的組織中加入其他的的人力資源。在許多案例中,實施6 Sigma策略的公司會從公司現有的員工中選出一部分來接受6 Sigma培訓,隨後全職或兼職的參與實施降低成本項目。對於大多數的中小型企業來說,這種做法是非常適合的。

然而,也有例外, big MNC就曾經負責為整個公司範圍實施6 Sigma項目。在這種情況下,公司可以通過在有黑帶資格的員工中選用,或者雇佣專 業黑帶資格人員,將6Sigma項目委托給全職黑帶人員。

 

2) 問: 在生產性企業中選擇黑帶人員的標準是什麼?

 

答: 黑帶人員在企業應用6 Sigma方法選擇項目時起着領導的作用。黑帶人員依據預先定義的目標管理項目,並在選出的隊員和其他關注項目的人員中起到協調的作用。

因此,黑帶人員的選擇標準是具有基本的統計知識背景,並且有一定的相關工作經驗。另外,其它非技術性特點和技巧包括團隊建設,時間管理,人際關係技巧,和報告分析能力也是同等重要的。一般在生產性企業中,會選擇程序工程師,以及質量和生產人員。

 

3) 問: 如何將財務回報同6 Sigma項目相聯繫起來?

 

答: 在 6 Sigma項目結構中,有必要具有財務方面的功能。在許多案例中,這個功能被稱為6 Sigma 財務部門。這個部門的角色和責任是為了計算實施每個項目所節省的經費。中心應該和項目黑帶人員緊密聯繫,通過規定的形式確定項目的利潤或虧損。中心的這一輸入在最終項目報告中是非常重要的部分。

 

4) 問: 6 Sigma 項目會對中小型生產企業生效嗎?應該如何實施6 Sigma 方法?

 

答: 6 Sigma 戰略的焦點是通過系統構架,永久減少過程變量,獲得有突破性進展的結果,因此6 Sigma項目尤其適合中小型企業。其中一個原因是,對於大多數的中小型企業來說,企業很少有或沒有提高工程師技巧能力的戰略焦點。另外多數情況下焦點也經常是救火工作,而不是有關成本降低或改善的項目。

 

企業可以選擇一些候選人來接受6 Sigma DMAIC方法培訓,然後在企業內部執行所選成本降低項目。候選人可以兼職的形式擔任這一角色。這種形式已在全世界的中小型企業中取得了良好的效果。

 

5) 問: ISO 9000,TQM和6 Sigma之間的區別是什麼?

 

答: ISO 9001:2000質量管理系統是國際標準組織建立的國際標準。這一標準規定了使用本標準的企業如何建立以顧客為焦點的內部系統,滿足顧客需求,從而增加企業收益。在大多數案例中,使用本標準的企業會要求三方面都遵從的審核

全面質量管理(TQM),他們是Malcolm Balridge (美國)和EFQM (歐洲)制定的,比ISO 9001:2000 標準的要求更深入的管理模式。尤其是,TQM的兩種模式強調更深入的主要因素,例如領導層,以及和顧客,員工,團體,業務有關的戰略規劃和成果。許多國家的証書的頒發都是以通過這兩種模式的認証為基礎的。

 

6Sigma是一個已被証實有效的降低/改善成本的方法,它與ISO 9001:2000 和TQM之間最大的區別是,6 Sigma使用的是針對持續性和有突破性改善的工具。因此,6 Sigma 可以與以上兩種標準聯合使用,但是,上述兩個標準並不是在企業中實施6 Sigma 的先決條件。


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